挑对项目经理，项目就等于成功了一半，组织在挑选项目经理时，一定要花些时间观察对方是否善于沟通?是否具备解决问题的能力?是否懂得借力使力、善用资源?是否能站在“制高点”综观情势、掌握全局?最重要的，还是要尊重当事人的意愿。

　　很多人都认为要成功，规画完美的”项目计划”是关键，也是项目经理(PM，project manager)的首要任务。不过，台湾IBM整合科技服务事业部协理蔡智豪，对此有不同的看法：”无论什么项目，最重要的都是 人 !”

　　一年面对上百件项目的蔡智豪，耗费在关注”人”的心力，远超过用规画、执行项目计划或编列项目预算。其中有3种人，是他会特别关注的，因为他们决定了项目的成与败。

　　第一类是”客户”，也是项目中最具影响力的人。某种程度而言，客户可说是出钱”买下了”一整个项目团队，来为自己与企业服务，所以项目经理的任何行动，都要以”满足客户需求”为首要目标。

　　第二类是自己所任职的”公司”。身为员工，项目经理有义务为公司争取更高利润，因此完成项目、达成公司获利目标，也是项目经理的重大责任。

　　第三类则是”项目团队成员”。由于项目团队属于”任务导向”的暂时性组合，项目经理和成员通常不属于同一个部门，也没有上下从属关系，因此项目经理能否有效凝聚及领导整个团队，是项目进行顺畅与否的关键。蔡智豪观察，项目团队如果”默契好、气氛佳”，项目的成功率通常较高。

　　项目成功第一步：挑对项目经理

　　这3类重要人士，几乎含括了项目管理中所说的”利害关系者”(stakeholder)。根据《项目管理知识体指南》(PMBOK® Guide)的界定，利害关系者意指：”积极参与项目，或是其利益可能会因为项目的执行或完成，而受到正面或负面影响的个人或组织(例如，客户、赞助人、执行组织或社会大众)。”

　　而在这群利害关系人之间，居中协调、分配任务以达成项目目标的要角，便是项目经理。所以蔡智豪也特别强调，挑出”对的人”担任项目经理，是组织在启动项目时的第一要务，也是”项目的成败取决于 人 “的原因所在。

　　在指派项目经理人时，许多组织或主管可能会以”能力”为首要考虑，但蔡智豪认为，由于项目经理必须组织团队工作、协调各方意见，因此”态度与个性”，比能力更重要。

　　比方说，有些人可能喜欢面对计算机更甚于面对人，遇到问题常会有”废寝忘食，也要找到答案”的热情(蔡智豪称之为”工程师性格”)，不过以项目经理必须担负的职责来看，这种人往往会陷入枝微末节里，无法鸟瞰全局;而其习惯独力解决问题的特质，也可能促使他们不懂得善用其他资源，借力使力达成目的。

　　此外，在蔡智豪眼里，”严肃过度的工作狂”也不太适合担任项目经理，因为他们很可能一不小心就让自己和组员筋疲力竭。他认为，项目经理就像”领头羊”，一定要cheer up(激励)组员，这样团队气氛才会更好。

　　不过，个性终究是较难以改变的特质，所以蔡智豪建议，组织应懂得灵活运用员工的优点，透过适才、适所的工作方法，培养理想的项目经理。

　　他举例说明，假设某位同事”脾气很硬”，那么当他出任项目经理时，便可以将”脾气很硬”的缺点，用于掌控项目进度或预算。而在需要温和沟通的场合，则可以请组员从旁协助或提醒，避免语气太冲;或是在重要的会议上，项目经理只做开场，其余部分请善于沟通的组员代讲。

　　“这就是藉由改变工作方法，弥补项目经理个性的缺点，以推动项目顺利进行，”蔡智豪表示。

　　“挑对项目经理，项目就等于成功了一半，”蔡智豪强调，组织在挑选项目经理时，一定要花些时间观察对方是否善于沟通?是否具备解决问题的能力?是否懂得借力使力、善用资源?是否能站在”制高点”综观情势、掌握全局?”最重要的，还是要尊重当事人的意愿。如果对方自认喜欢研究更胜于领导沟通，那么即使能力再强，也不适合成为项目经理，”蔡智豪说。

　　项目成功第二步：勤沟通，掌握隐藏目标

　　项目成功的第二步，是项目经理必须厘清”项目目标”。这里所指的”目标”，并非计划书上一般”看得见的目标”，而是事情背后”隐藏的目标”。

　　比方说，一般企业在推行”计算机新系统建置”的项目时，通常都会希望等到做好完整的测试、确定系统稳定无误时才上线，但台湾IBM却曾碰到某个客户，为了抢得市场先机，即使测试尚未全部完成，依旧决定正式上线，因此整个系统可说是一边上线营运、一边修改除错，过程惊险万

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