【前言】ERP项目已经是现代企业活动中的重要内容，存在于企业战略管理活动、企业经营性管理活动和职能支持性管理活动中。项目管理是在项目活动过程中，通过运用项目管理的知识、技能、工具和方法等，以达到项目的目标。ERP项目管理的应用不仅可以具体到在企业中管理好具体的项目，更重要的是建立企业的项目管理体系，以保障企业做好所有的项目工作。因此ERP企业的中高层项目经理，可以通过掌握和推动项目管理，实现企业管理的项目管理转型。

　　本文主要对推进ERP项目实施过程中的几个关键角色就如何定位、承担什么职责，又有哪些禁忌等方面进行初步探讨。

　　实施ERP项目，是指企业为了优化业务流程、提高管理水平、提高运作效率、支持企业未来发展等原因而引入ERP系统，建设企业的集成化信息平台的过程。它吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，即将组织看作是一个社会系统，这个系统要求人们之间必须合作，并运用现代信息技术，在组织内部建立起“上情下达、下情上达”的有效信息交流沟通，以保证上级及时掌握情况，获得作为决策依据的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行，提高组织的有效性和高效率。在这里，任何ERP项目的成功都离不开组织中各成员的“角色”定位，角色定位准确，组织即系统才能够正常、有效的运转，项目才可以顺利进行。

　　一、企业“一把手”是成功实施ERP项目的“大脑”

　　如果没有买车子，如何评价车子的好坏呢?如果车子是好的，买回去却开不了，这应该怪谁呢?怪车子吗?这与上ERP项目是一回事。

　　(一)企业“一把手”是成功实施ERP项目的关键人物

　　上不上ERP?实施ERP的目标是什么?就如同回答要不要买车?买车的目的是什么这两个问题一样，只有关键人物才能拍板，关键人物必须心中有数!企业一把手是实施ERP项目的关键角色，是ERP项目这个人的大脑，其重要性是不言而喻的。

　　实施ERP不是一个简单的技术软件培训，不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目，包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等诸多方面。实施ERP必然涉及利益重组，甚至会损害部分人的利益，ERP的实施常常会遇到或明或暗的阻力。只有一把手下定决心，目标明确，坚持不懈，并落实在企业进行业务流程重组和变革过程中的具体事项上，才能排除干扰，克服困难，成功的实施ERP。

　　(二)ERP项目中“一把手”工程的困惑

　　一把手在ERP项目中虽然很重要，但基本不会参与项目的实际进程，往往很多企业一把手只是挂帅而已，因此项目在关键时刻容易产生徘徊。一把手之所以在绝大部分的项目中没有实际参与，其原因大致可以归纳为两个：一是作为企业的主要领导，并没有真正认识到信息化建设所带来的巨大冲击，往往只是把它定位在管理手段的改进，而没有意识到这样的新型管理工具背后所隐含的巨大震动，因为没有做好充分的准备;二是有些企业的领导感觉到了这样的问题，然而由于企业的经营活动是持续的，企业的领导不得不去平衡改革

　　和眼前的利益问题，就如同在大江中修电站，既要保持航行的通畅，又要建设新的设施。

　　正是由于上述原因，在平衡既得利益和未来收益时，企业的领导人往往很难把握，要么站得不够高，或者看得不够远。

　　企业一把手，作为企业的最高领导，不仅要认识到实施ERP，是企业信息化建设的必然要求。“工欲善其事，必先利其器”，ERP正是提高企业管理效率的有效工具，只有这样才能做到“人廉我快”，才能推进企业的进一步发展。当然“罗马不是一天建成的”，一把手也不能盲目追求那些表面上光彩夺目的东西，而应该从公司的核心业务、核心流程开始建设。

　　二、中层经理是成功实施ERP项目的脊梁

　　中层经理扮演着局部目标和政策的制定者以及企业管理政策执行者的双重角色，是ERP系统实施与运行的中坚力量。因此，作为一名中层经理，应该支持ERP项目，主动配合实施组长的工作，从技术上、资源上、人力上为实施ERP项目提供实实在在的支持和保证。

　　中层经理一般有动力中层、摩擦中层、阻力中层三种类型。不是每位中层经理对企业实施ERP都会阻扰，但也不是都能起到积极的作用。中层经理们最不能做的事就是把自己定位成“阻力中层”，成了ERP项目走向成功的阻力。成功实施ERP项目所需要的中层经理是动力中层而不是阻力中层，欲将自己定位成“动力中层”的中层经理，有一些必须做和不可以做的事情。

[1] [2] 下一页