(4)核心竞争力的互补和资源的共享：对于核心竞争力，我们可以理解为一个企业所具备的持久的可以转换的因素(比如特定的资源、技能和知识)，而这些因素能够为企业带来竞争的优势。在建筑业中，核心竞争力一方面意味着价值链关系，比如设计师事务所当然擅长于设计工作，而承包商显然主要从事于施工任务;另一方面，核心竞争力也指特殊的经验和能力，比如某些项目咨询专家精通造价控制，而另一些咨询专家可能对质量控制很有经验。由于工程项目的复杂性，所有参与方在虚拟组织中的协作必须以核心竞争力的互补和资源的共享(比如信息、经验和知识)为必要前提。

　　(5)具有决定意义的信息/通讯技术支持：几乎以上所有特征的实现都强烈依赖于信息/通讯技术的支持。事实上，信息技术既是虚拟组织产生的前提条件又是虚拟组织赖以存在的技术基础。当然，仅仅具备先进的信息技术并不能构建一个有效的虚拟组织，而是还应该使得信息技术与业务战略和组织目标紧密结合，并且适当考虑组织中人的因素。

　　2、虚拟组织的结构模型

　　Jarvenpaa和Shaw在1998年提出：“虚拟组织的基本组成单位是虚拟团队”。[4]事实上，一个虚拟组织可以包括三个层面，即个人、团队以及整个组织。其中，团队是宏观组织和微观个人之间的必不可少的联结。但需要说明的是，这里的团队并不是传统的团队，而是所谓的虚拟团队。与传统团队不同，虚拟团队的工作跨越了空间、时间和组织界限，并且充分运用了信息/通讯技术。另外，传统团队的成员组合是确定的或者其来源是预先固定的，而虚拟团队的成员组合则具备更高的动态性而且其来源也具备更高的灵活性。

　　在本质上，虚拟团队十分类似于虚拟组织，几乎具备虚拟组织的全部特征。因此，虚拟团队在一定程度上可以看作是小的虚拟组织，而这些小的虚拟组织共同组成了一个大的虚拟组织。对于虚拟团队，可以作以下分析：

　　(1)虚拟团队的目标：虚拟团队的目标是完成确定的对象,其产生以及运转都是面向对象的。 　　 (2)虚拟团队的分类：对象可以包括具体的任务和总体的项目管理。因此，虚拟团队一般可以分为任务团队和项目管理团队。任务团队是虚拟组织中工程任务的具体承担者，负责完成确定的工程任务，比如某一设计任务、某一施工任务、某一供货任务等等。项目管理团队是整个虚拟组织的核心，主要负责项目目标的确定、工程任务的分解和分配、任务团队的组成和监控，以及各种总体性的协调、沟通等领导任务。

　　(3)虚拟团队的动态性：在前面已经做了说明，虚拟团队的存在依赖于处理的对象。在处理过程中，团队可以根据实际需要加入新成员或退出老成员。完成处理对象后，整个团队就解散。而一旦有了新的处理对象，又可以迅速形成新的团队。另外很重要的是，在项目的建设过程中，多个虚拟团队可以根据实际需要组合为一个大的虚拟团队，而另一方面，一个虚拟团队也同样可以分解为多个小的虚拟团队。

　　(4)虚拟团队的大小：对于虚拟团队的大小，太少的成员不足以完成确定的任务对象，而太多的成员则会影响团队中协调过程的灵活性并且会导致交易成本的增加。在有关的专业文献中，并没有对团队的理想大小达成一致的看法。这主要依赖于任务的特征、所参与的专业学科数量以及利益关系的分配等等。一般而言，按照团队的类型，成员数量应该在3个到8个之间。如果在任务处理过程中需要更多的成员，则团队应该进行分解或者是减少其工作量。

　　(5)虚拟团队中的角色分配：每个虚拟团队由领导和一般的成员构成。对于任务团队，其领导可以称为团队领导;而对于项目管理团队，其领导可以称为项目领导或者是项目经理。团队领导负责对该任务团队的具体的管理，而项目经理负责对整个项目的总体的管理。

　　(6)虚拟团队的交互：虚拟组织参与方之间的协作正是体现在为了共享信息、经验和知识，虚拟团队内部和之间的频繁的交互。这里的交互包括两个层面：

　　●团队内部的交互：其目的是为了完成该团队具体的任务所进行的协调和沟通，主要体现在团队领导与团队成员之间的交互以及团队成员之间的交互;

　　●团队之间的交互：包括任务团队与项目管理团队之间的交互和任务团队之间的交互。前者的

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