去年，我国已经正式成为WTO成员国。按照我国政府的承诺，建筑业将在三年之后逐步开放。曾经作为建筑业龙头的国营企业能否保持主导地位，还有待实践的检验。因为，一方面，经济改革为机制灵活的中小型民营企业带来活力;另一方面，资金雄厚，管理高效的国际承包商将进入我国建筑市场，国企将面临双重的竞争与挑战。向什么方向发展，如何发展?是当今国企改革的首要问题。笔者认为，充分认识自身的差距，加快改革步伐，积极开拓国内外总承包市场，将是国有大型建筑企业改革、发展、壮大的必由之路。

　　总承包管理模式与国外的差距

　　目前，国际上常采用八种总承包管理模式：平行承发包模式，工程总承包模式，施工总承包模式，施工联合体模式，施工合作体模式，CM模式，NC模式， BOT/PF1模式。工程总承包模式是今后的发展方向，其设计、施工一体化的特点，在我国加入WTO之后将成为主流总承包管理模式。CM模式适用于工期要求紧的“边设计，边招标，边施工”的特大型项目。NC模式是业主完成初步设计之后转化式的设计、施工一体化工程总承包管理模式。BOT模式的特点是建设、经营、移交，是投资带总承包管理模式。

　　近几年，我国总承包管理实践主要是实施施工总承包管理，多采用三种管理模式，一是项目施工总承包模式：由集团公司总承包部门组建“项目总承包部”，代表集团公司对工程实施项目施工总承包管理，并负总包责任。总承包部门对“项目总承包部”下达各项经济技术指标。 　　二是管理总承包模式：对于特殊的政府公建工程或以集团企业子公司直接参与投标的工程，由总承包部门组建“项目管理部”代表集团公司对工程实施管理总承包，承担对业主承诺的合同义务，不承担工程成本盈亏指标，仅收取业主支付总包的管理费用。

　　三是项目部总承包模式：针对有些工程，总承包部门组建项目经理部直接面向社会选择能力强的专业公司或劳务公司进行施工总承包管理。 　　我国开展总承包管理较晚，受投资体制的制约，国家还没有形成实施工程总承包的建筑市场，业主仍然是自己成立基建班子，分别面对设计、施工，因此，多数企业实施的是施工总承包管理，少量工程采用了工程总承包管理和施工联合体模式及BOT模式。而其它模式，如CM及NC模式国内采用很少。如上海建工集团，采用设计施工一体化的工程总承包管理模式，建立中华第一高楼—金茂大厦获得成功;北京城建集团联合上海建工、香港建设集团采用联合总承包管理模式，建设国家大剧院工程已初见成效。

　　总承包管理水平与国外的差距

　　我们首先看一看日本的总承包管理特点，大成、清水、鹿岛、竹中工务店、大林组、熊谷组是6大承包商。这些公司，一般不拥有自己的施工队伍，而是充当总承包商的角色。经营特点是：智力密集型的人才组织结构;较强的科研设计和开发能力;将企业国际化作为发展战略目标;重视技术创新和员工的素质培养。其管理优势是：灵活合理的组织机构，精干高效的管理班子;重视发挥作业所所长在项目管理中的核心作用;细致的专业分包和严格的合同管理;以质量、安全为重点的全过程监控。

　　由于国际大承包商采用先进的总承包管理模式，使其经营效果与国内采用施工总承包的企业明显不同。998年，日本大成公司拥有职工1.3万人，营业额为132.38亿美元，人均营业额为101.83万美元;美国柏克德公司拥有雇员2.5万人，营业额为97.71亿美元，人均营业额为39.08万美元。而我国最大的建筑公司，拥有职工20万人，营业额为46.93亿美元，人均营业额为1.96万美元。人均营业额，日本公司、美国公司分别是我国企业的50倍、20倍。可见，与世界大承包商相比，我国企业的总承包能力差距很大，若不抓紧发展、壮大，很难与国际大承包商抗衡。

　　总承包管理方面存在的主要问题

　　其一，对总承包管理的认识有误区。人们对总承包管理的概念认识不清，误解较多，主要是计划体制下各行各业各系统都有自己的基建队伍，在行业垄断、部门分隔的情况下，实施总承包阻力较大。有人认为，实施总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的“扒皮式”总承包。总承包管理型公司是“皮包公司”。 　　其二，现有人员素质不高，复合型人才缺乏。土建专业人才多，但掌握新技术、懂外语、直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸代理、融资合作等方面人才更缺。

　　其三，企业组织结构布局不合理。我国建筑企业的组织结构，计划体制上受原苏联产业组织结

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