一.常见的项目管理模式与特点

　　1.1从管理层次上划分，根据工程对象特点和经营管理水平，一般采用两级或三级管理模式。两级管理制：公司-项目部/工程队。目前施工企业一般采用此方式，由公司直接和项目部签订经营承包合同，它既能减少管理费开支，还能使资源配置优化。

　　三级管理制：公司-分公司-项目部/工程队。对于企业规模较大，承包工程点多，而且工程期又较长时，才采用此种方式在工程集中的地区设立分公司。它不具有两级管理的优点还消耗企业利润。

　　1.2从管理体制上划分，根据放权程度，分为以国有企业为代表的集权制和以民营企业为代表的分权制模式。前者把项目变成生产成本中心，公司总部就是利润结算中心;后者则比较彻底地放权给项目部，项目经理对整个工程的质量、进度、成本、上交负全部责任。

　　1.3从承包方式上划分，根据项目实施过程中承包方式的不同，分为工程项目总承包、工程项目联营承包、项目班子风险承包模式。

　　二.项目管理存在的主要问题

　　2.1项目管理运作模式混乱

　　企业与项目的职责、权限不清，规章制度不健全，管理手段落后，导致经营监控不到位。主要表现在：(1)责权不明，使项目无所适从;或过于大胆，企业难以实施监控;或难以获取所需资源，缺乏积极性和创造性，不能达到项目管理最佳效果。(2)项目责任考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，缺乏有效的动态管理机制。

　　2.2成本管理粗放，难以实现利润最大化

　　当前许多国有施工企业整体管理水平不高，责任成本管理制度不健全，缺乏内部定额、取费标准等基础内容，施工组织、管理方式还是沿用旧经验、老办法，以包代管，重包轻管，不进行科学测算、成本分解，项目成本控制流于形式。造成施工成本居高不下，经营管理费用逐年增加，企业利润越来越薄。

　　2.3安全生产流于形式，安全事故频发

　　随着工程中标价的降低，一些项目为了降低成本，对安全生产的投入能省则省，安全教育应付差事，安全设施形同虚设，安全资料造假多、现场实际监督少。一旦发生安全事故，则损失远大于安全生产的正常投入。

　　2.4项目团队缺乏凝聚力和战斗力

　　现有项目经理队伍大多为凭多年施工经验积累成长起来的一代，缺乏现代项目管理基本知识，技术意识淡薄，团队意识不强，个人英雄主义严重。项目管理内耗多，效能低，严重挫伤员工的积极性创造性。

　　三.健全质量管理机构，落实质量管理责任制

　　建立项目经理部、工程施工处、专业施工队三级质量管理体系。以项目经理为质量第一责任人，有质检负责人全面负责质量管理工作，具体业务工作有质检处负责开展，并组建工地实验室、质量自检组、资料整理组，分工协作各自负责;工程施工处以各处处长为质量第一负责人，由质量自检员负责处的质量自检工作;专业工程施工队以各队队长为质量第一责任人，由质量自检员负责该队的质量自检工作，并制定各自的岗位职责，做到质量责任，层层落实并制定质量管理工作规章制度。

　　2认真做好质量管理的前期准备工作

　　2.1认真学习合同文件、技术规范。落实岗位职责

　　进入工地现场后，需认真组织参加施工的全体人员学习合同文件、技术规范，制定全体施工人员的质量责任明确岗位职责，并制定详细的质量管理工作计划，确保质量管理工作的顺利进行。

　　2.2各个单项工程开工前，要对参加施工的全体人员进行施工应知应会教育，并严格考核，做到工程施工严格按设计与“技术规范”操作。通过教育与考核，实行全体人员持证上岗、挂牌作业。

　　2.3各个单项工程开工前，要组织人员对原材料、机械设备、施工工艺、检测方法和可能遇到的质量问题以及预防措施进行充分的施工前准备，并认真进行检查，确实完善后，再进行施工。

　　3严格执行质量控制程序，确保工程质量目标的实现

　　3.1制定严格的质量控制程序

　　根据工程的合同要求，在工程施工中，制定严格的质量控制程序。在每个单项工程开工前，必须编制上报“开工报告”，首先由施工企业进行质量自检，自检合格后，报请现场监理工程师抽检，抽检合格方可进行下道工序的施工。要严格按

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