收益交付(Benefits Management)给出的是收益管理的方法，收益的管理必须贯穿项目集定义、交付、收尾关闭整个过程。实际项目运行中，我们在定义阶段识别出交付物和收益后就急着进入项目运行交付中，阶段过程的交付，可能未制定详细的交付计划，尤其是研发产品从小批量到量产阶段，需要进行半年的试跑，也就是收益维持的阶段，是我仍然需要关注和学习的地方。

　　另外一个深有感触的是，实际项目集过程中，收益可能分有形和无形的，有形的收益如净利润可能是负向的，而无形的收益如行业品牌价值的提升是正向的，这需要综合战略来考虑。

　　而说到治理(governance)建设，可以理解为项目集管理的管理运行制度和规则。机制、制度、流程和体系，以及相应配套的工具方法都是用来保证整个项目或项目集的有序可控高效地运行。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　戴晓梅：宏发股份作为民企要“代表民族继电器工业在世界上争得一席之地”，自然在项目管理方面也希望形成规范的管理;“一套项目管理标准语言、一本项目管理指导手册、一天能够完成不同项目交接”是我们吴博士在项目管理体系建设上的愿景。总部设立项目组合管理办公室，各个事业部和子公司按照各自体量的大小设立项目集或项目管理部门，鼓励项目经理取得PMP认证。但是对于项目集管理(Program Management)的整套方法论，并未进行普及，战略统一性通常仅在总部和领导班子层次考虑，项目集经理或项目经理比较难接触到这个领域。我自身就在子公司领导班子层次，但是战略、规划对于我而言，仍然是难以触及到。

　　企业往往希望能用所谓的IPD流程或者项目的管理理论来搞定复杂和综合的项目集、客户项目集，但是从项目与战略一致性的follow就存在偏差，更不用提项目落地和交付。

　　如果能在国内企业推行PfMP/PgMP的理念和方法论，对于整个组织项目管理能力的改进无疑是大有裨益的。

　　在国内推广PMI的项目集管理体系首要攻克语言关，有必要先把教材、考试语言转换成中文，降低语言障碍。如果能引入机考，提高考试的频次我觉得也是不错的选择。

　　更深层次的，如果有老师能够帮助企业完成从战略到项目集的落地这方面的咨询，对项目集管理体系的推广会有更深远的意义。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　戴晓梅：如之前所述，项目集需要“拥抱变化”，意味着项目集在管理过程中的不确定性和需要的强大决策能力比项目更甚。为了有效管理项目集，项目集经理需要理解企业的战略愿景、对政治、环境的大量认知及更强的领导力。

　　在实际工作中，企业的需求与PMI总结的项目集经理的能力胜任模型基本吻合，诸如项目集及管理需要整合不同项目的可交付成果并实现组织需要的收益、与高层的紧密合作，承上启下、及运用强大的沟通理解能力来促进与项目团队的协作，等等这些能力都是切合实际且非常有必要的。

　　师傅领进门，修行在个人。任何外界的培训和指导都不能代替项目集经理个人的努力学习和成长。自我激励并不断学习和积累，才能成就自我，才能帮助组织。

　　九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的

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