朱华睿：目前，我们项目管理的成熟度已经比较高了，也已经有比较成熟的工具，无论是瀑布还是敏捷方式都可以得到很好的支持。在过程绩效数据的采集、分析方面也相对比较成熟。

　　项目集作为一个更高阶的方法，目前还处在试点和推广过程中。正如前面所说，我们并没有特别在概念上做过多的强调，而是把他当做一个方法先解决具体的问题，并且希望在这个过程中能够让团队、管理者和高层都能看到价值。

　　为了解决收益的量化问题，我们现在也在做指标体系的建设，并且目前已经基本覆盖了所有的业务场景和产品类别。能够对收益进行量化，我觉得是落地项目集管理的一个很重要的前提，否则无论最初的项目集定义，还是最终的移交到运营环节，都很难说清楚价值。

　　在数字化转型的浪潮下，我认为项目集管理在中国企业的落地和应用非常有前景。因为，每个企业都无法避免要进行转型的尝试。而这个过程是探索性的、长期性的，并且通常需要投入大量的资金，却在短期内很难看到效果。为了让决策层能够更好的感知到每个阶段的转型收益，项目集管理提供了一个很好的方法和框架。原因就是项目集是以收益为导向的，它会更综合地考量各种因素，更灵活的对资源、下属项目进行调整，并且建立量化的价值指标，最终让收益能够说得清，看得见。

　　当然，任何方法论的推行本身就是一场变革，但凡变革都是有挑战的。挑战来自于三个方面：

　　一是企业现有的成熟做法。对于很多已经建立了成熟管理机制的企业，突然要实行项目集管理，其实需要做的调整还是很大的。不仅仅组织机制的调整，还包括所有相关人员的责权也都需要进行调整。

　　二是人员能力。即便有意愿采用项目集管理的方法，也理解有什么好处，但却不具备专业能力也不行。就我所知，有些做项目集就做成了多项目管理。因为没有很好的解决项目之间的相关性问题，这可能导致本来不是一个项目集的项目被捆绑在了一起，或者项目之间的逻辑关系没有梳理清楚，最终变成了多项目管理。

　　三是企业文化。有些企业文化相对比较保守，对于变革的接受度比较低，对于风险的敏感度很高。老板对错误，或者失败的容忍度很低，这样也会造成一定的阻力。

　　所以，我觉得中国企业都需要向华为学习，变革的成功依赖于开放的心态，企业的成长始于自我批判。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

　　朱华睿：我们国家项目经理的队伍已经成规模了，从PMP认证的人数上也可见一斑。我相信下一个阶段，项目集经理必然会成为一个新的炙手可热的角色。这是机遇，也是挑战。因为，项目集经理除了技术能力上要过硬外，在个人素质上也要更高，甚至我觉得素质是基础。

　　PMI对项目集经理的素质要求还是比较全面的，基本上可以对应罗伯特卡茨能力模型中的中高层管理者，即在概念能力和人际关系能力方面有相对更高的要求。

　　从企业实际看，这也是一个必然。人际关系能力自不必说，项目集经理从站位上就要有更高的视角，从企业经营、战略的角度看问题是做好项目集经理的必备素质，否则就完全无法理解和很好地掌控一个项目集的整个过程，以及项目集和组织之间的关系。

　　九、项目管理者联盟：作为国内为数不多的成功获得PgMP证书的高级项目管理人员，请谈谈您对计划参加PgMP学习的后来者的建议?请您对项目管理者联盟的整个PgMP培训与考试服务，包括师资与教材做一个评价?

　　朱华睿：首先，是要开放心态。我相信后续计划参加PgMP的同学一定也已经在项目管理领域从业有一定时间了，也必然有了自己的认知和经验。在学习之前，我们需要以空杯心态来开启PgMP的学习，否则就会很容易受自己的经验制约。

　　其次，从考试角度，PgMP和PMP是完全不同的概念，其难度不亚于一次研究生考试。所以在备考的过程中，是务必要脚踏实地，扎实落实老师的各项学习要求。保证在考试前，能够无死角的解决所有问题，才有可能在应对冗长，全英文的考题时能准确定位和做出正确的判断。

　　最后，备考过程中一定会受到繁忙的日常工作的影响，为了保证学习效果，大家每天务必要挤出来2小时时间学习和总结，至

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