(2)成立“样板参照”小组：由来自项目管理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组，小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员，即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行;②预备人员——完成细致的分析工作;③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

　　(3)进行信息收集：该阶段包括对与优势项目管理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目管理团队内的情报先进行分析整理的基础之上，以确保有目的地选择优势项目管理团队。另外，在信息收集中实地访问是不可忽视的一环，只有实地访问才有可能对优势项目管理团队作一个透彻的了解。

　　(4)分析自身差距：明确自己项目管理团队与优势项目管理团队的相对差距，一方面明确两个项目管理团队在运行上的差距，另一方面明确造成差距的根本原因。

　　(5)制定整改措施：这一过程决定项目管理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目管理团队，制定详细的措施和计划方案。一般包括以下几项工作，即①对于与项目管理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量;②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平;③制定并实施改进绩效计划。

　　(6)采取改进行动：在组长或项目经理带领下，齐心协力将整改措施付诸行动。

　　2)“样板参照法”实施的阻力

　　项目管理团队建设中，实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下：

　　(1)心态上：骄傲自大不承认自己存在缺陷，不向他人学习，视“样板参照”多余。

　　(2)心理上：怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

　　(3)习惯上：惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变，表现出消极抵触。

　　(4)行动上：“难”字当头，缩手束脚，畏葸不前。

　　(5)成本上：项目经理认识不清，要么不愿投资，要么投资失控，走向两个极端。

　　3)“样板参照法”实施的成功要素分析

　　项目管理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下：

　　(1)以客户为中心：自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨，以顾客的需要作为“样板参照”的导向，用“是否令顾客满意”作为衡量过程优化的唯一标准。

　　(2)以过程为导向：尽管通过测量使项目管理团队明确了自身与优势项目管理团队的绩效差距，但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目管理团队之间有何不同，通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

　　(3)确保整体利益至上：实践证明“样板参照”对项目管理团队整体利益有贡献，各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

　　(4)树立开放思想：项目管理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点，不固步自封;采取“外向型”思维，积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

　　(5)实现信息共享：与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目管理团队能互相受益，这对于项目管理团队及国家都是有益的。

　　(6)保证全员参与：“样板参照”活动涉及项目管理团队整个业务流程的改进，因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中，了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动，也即“样板参照”要全员化。

　　(7)坚持“样板参照”：市场在不断发展变化，要想在市场中常胜不败，就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化，避免走过场式的学习方式。

上一页  [1] [2] [3]