按照三峡总公司的要求，三峡工程必须引入市场竞争机制，采取公开招标，公平竞争，公正评标的手段，选择最优的施工企业分项承包工程施工，准备工程也不例外。根据准备工程的特点，我们采用邀请招标和协商议标两种方式进行招投标，选择的施工单位专业性强，技术力量雄厚。

　　准备工程的招投标分为两个阶段。第一阶段是1993年至1995年，由项目管理部门提出立项报告和招标计划，进行投标资格审查，发售标书，接收投标书，组织设计、监理、计划、合同、技术、物资、设备及相应的有关部门和单位进行评标，协助招标小组提出评标报告，最后由有关领导参照评标报告确定施工单位，签订合同。第二阶段是1996年至1997年，对招投标的职责进行了划分，整个过程由计划合同部门组织，各有关部门和单位参加，项目管理部门只负责技术部分，评标、定标的程序不变。这样招投标工作更加规范，职责分明。

　　3.2 建设监理

　　准备工程的监理单位虽然不是通过招标产生的，但都是择优选定的，供水、供电项目的监理单位为葛洲坝水电监理公司，房建项目的监理单位是西北院三峡监理中心，全部土建及绿化项目的监理单位是利能公司多能监理部。监理单位根据工程情况，合理配备了相关专业的监理人员，适应现场和处理临时工程的能力都很强，在合同管理过程中发挥了一定作用，有效地控制了投资和工期，保证了工程质量。

　　3.3 合同管理

　　工程项目的合同管理是对工程合同的签订、履行、变更和解除进行监督检查的考核，对合同争议和纠纷进行处理和解决，以保证合同依法订立和全面履行，它贯穿于从合同签订、履行到合同期满直至归档的全过程。

　　准备工程的大部分合同都是和主体工程一样按基本建设程序进行的，经过立项、设计、招投标、评标、确定施工单位、签订合同、开工、竣工验收、移交并发挥效益等过程进行的，但在合同的办理程序上还存在几种情况：

　　①工程的设计已完成，工程量和价格正在审查，但由于工程需要就先开工，而后签订合同。如接待中心大厦为保证截流时投入使用，部分电气安装工程的合同。这样的合同约占合同总数的8%。

　　②设计已完成，工程量和价格已审定，合同正在办理中，而在工程开工后才签订合同。如部分绿化项目为了抢季节而采取这种办法。这部分合同约占合同总数的15%。

　　③在没有设计，也没有进行工程量和价格审定，完全是因为临时、紧急需要的情况下，工程先开工而后办理合同有关事宜。如大江截流和总公司重大活动期间的一些供水、供电、通信及道路维护工程。这部分合同约占合同总数的5%。

　　准备工程的合同具有自己的特殊性，在合同的办理上也存在着一些不规范的问题，同时还具有单一的专业性，这样就给合同的管理带来了一定的难度。主要表现在以下几个方面。

　　首先从工程的性质来说，准备工程是为主体工程和其它工程服务的，无论从规划，还是从设计和工程管理上，要处处考虑主体工程的需要，尽量避免重复花钱，相互干扰。

　　第二，从工程的重要程度来说，准备工程总是容易被忽略，主体工程急需的时候，它就显得特别重要，这样就造成急工程、抢工程、投资模糊工程，为了做好这些工程的合同管理，监理工程师和业主经常是现场办公，把一些可能引起扯皮、施工索赔的方面，尽量减小到最低极限，在保证质量和工期的前提下，尽量节约投资。

　　第三，从工程的施工来说，主体工程均采取大集团承包方式，施工单位各方面的技术力量都很雄厚，而准备工程项目的专业性单一，虽然与其他工程有联系，但不很密切。虽然施工队伍都带有一定的专业局限性，但不同专业的项目同时承包给一个施工单位也不可避免，如以供电项目为主的施工，土建工程量相对很少，不可能另招土建标，承包单位供电专业力量较强，且注重的是电系统的施工，对于土建施工就比较薄弱，这样给工程质量的管理就增加了难度，监理工程师和业主检查质量时，除重点检查电系统外，还要格外小心土建质量。

　　为了不折不扣的实现合同确定的工程实施和工程管理的主要目标，我们采取了一些有利的措施。

　　①严格控制不规范的工程项目发生。对于确实需要发生的，由主体工程项目管理部门提出，工程建设部召开协调会确定，准备工程项目部门根据具体要求组织实施。

　　②规范准备工程的管理，以工程建设部的名义，下发了《三峡工程供电管理办法》、《三峡工程供水管理办法》及《三峡工程通信管理办法》等相应的法规和政策，严格管理程序，建立健全零星工程的审批手续，避免临时项目的发生。

　　③合同的管理上，采取一个合同一人管理的模式，并且一管到

上一页  [1] [2] [3] 下一页