除了沟通、理解和互信因素外，Partnering 模式成功运行还必须有 2 个前提条件—— 承诺与共享。

　　Partnering 的“承诺”必须由参与各方的高层管理者做出，只有如此才能保证工作顺利实施，承诺形式表现为制订一个 Partnering 协议。Partnering 协议是非合同性质的，是一种怎样执行、管理合同的方法，也是合同期间如何处理各方之间关系的对策，由此可见它决定了参与各方对待项目和合作方的态度;所谓“共享”首先是资源共享，参与各方只有共享信息资源，才能发挥资源的最大效益。因此，各方要公正、诚实并及时相互沟通，如此才能保证工程投资、进度、质量等方面的信息能使其他方准时获取。除资源共享外，各参与方还必须要共担风险，共同解决矛盾，共享成果，最终满足各自的目标和利益。

　　2.3 Partnering 模式的两种类型

　　Partnering 模式可以分为单项的和连续性的，也有人称为“基于特定项目的 Partnering 模式”和“长期的 Partnering 模式”。

　　(1)单项的 Partnering。顾名思义是指在单独的一项特定建设项目中采用 Partnering 模式，从而各方形成 Partnering 工作关系。基于特定项目的 Partnering 模式要从战术层出发确定项目范围，它强调在业主、承包商、咨询监理方等主体间建立合作互信和双赢的关系，不仅要求满足基本的项目“铁三角”约束，还要通过价值工程、优良的后续服务等技术或手段增加业主的满意度。基于项目的 Partnering 模式适用于一般的大型项目，但由于此类工程缺乏一定的持续周期且比较注重费用，因此模式形成的各方联盟具有一定的时限性。

　　(2)长期的 Partnering 模式。从公司战略层出发确定项目范围，它可以影响公司的长期目标。模式实施既要考虑特定项目的生命周期，也要考虑参与企业的自身发展。从参与企业的生命周期出发建立长期性的合作关系是为了使所有成员获得利益，除了要增加业主的满意度，还要使其它参与主体能够互相学习，提高企业在行业中的整体竞争能力。

　　长期的 Partnering 与企业的战略发展紧密相关，比较适用于大型、超大型工程项目或有连续项目需求的情况。相对来说，大型或超大型项目业主重视项目的社会效益多于经济效益，参与企业除了可以通过长期联盟不断提升效能获得更多的经济利益外，还可以获取更多的声誉。此外，较长的建设和运营维护周期也为参与企业形成长期合作关系提供了必要时间。

　　上面 2 种类型都是以联盟的形式进行项目管理和运作，联盟的管理理念是通过建立共同的远景目标使原本利益冲突的企业协调合作，更进一步的是联盟能促使参与企业通过不断改进提升竞争能力。

　　3 Partnering 模式的组织结构和工作流程

　　3.1 Partnering 模式的组织结构

　　组织结构是一切协调活动的前提和基础，Partnering 模式的组织结构与其他模式不同，它的成员不是由业主或承包商的人员单独组成，而是由项目参与各方人员共同组成。Partnering 管理小组打破了传统的组织界限，Partnering模式的组织结构如图 1 所示。

　　高级管理层是指各方的最高领导决策层，领导决策层将从各方选出高级管理人员组成 Partnering 管理小组，作为 Partnering 组织的代表，负责订立组织的共同目标、进行整个 Partnering 的组织设计，并对项目的投资、进度、质量目标进行复核论证等工作。

　　Partnering 模式在组织上特点之一就是有一个 Partnering 主持人,Partnering 主持人是由参与各方共同指定的、负责整个 Partnering 模式建立和实施的人员。其主要任务是组织参与各方讨论制定 Partnering 协议并付诸实施，在项目进展过程中，主持人只是通过召开 Partnering 会议对参与各方起协调作用，并不具有指令性的权利。

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